最近做了一个派单项目，我想说说心得。

这其中，我会把一些商业机密部分隐掉。

这是我做小程序以来，觉得最有意思的一个项目。

做小程序的时候，我考虑的最多的是：

线上现有的产品存在哪些问题，

对于这些问题，

我要怎么解决。

我很少去想做出来的小程序到底是什么。

所以，这个思路并不对。

而做派单项目的时候，我思考的最多的是：

假如我现在靠派单项目自主创业，

那它的盈利模式是什么？

假如，我融资失败，

作为一个没有资金来源的创业者，

我要如何将业务开展下去？

对于小公司来说，一个产品或者项目有问题，可能意味着死亡；

而对于一个大公司来说，产品、项目若存在问题，可能只是投入的资源打了水漂。

如果不去思考这些问题，

最终追责的时候，可能会出现“我满足了业务需求，罪不在我。”的情况。

满足业务需求，并不是最重要的事情。

在汽车问世之前，如果你问用户需要什么样的代步工具，

他的回答可能是更快的马车；

在苹果手机还没有问市之前，如果你问用户需要什么样的手机，

他的回答可能是诺基亚那样的。

只要一个产品足够好，足够赚钱，

他甚至可以改变一个公司的业务方向（这也是我的追求）。

比如3M公司，

在组织结构方面，只要谁有新业务，新生意，都可以申请启动资金。

新产品搞出来后，产品的发明者职位，薪资都会变化。

比如开始创新时是一位基础工程师，当他创造的产品进入市场后，

他就变成了一位产品工程师，

当销售额达到万美金，他的职位，薪资开始变化，

当销售额达到万美金，他已成为“产品系列工程经理”，

当销售额达到万美金，就成立一个独立的产品部门，他也成为了部门开发经理。

3M的做法是值得称道的，

3M的扁平化不是简单的从上而下分设组织，而是从下而上发展新组织，

即随员工的创新而产生项目组。

3M内部划分了个独立经营的小公司，

有效的唤起了员工对公司的认同感和主人翁精神。

扯远了，我们扯回到产品上来。

做产品的时候，

局限于业务，局限于用户或客户的回答，

你永远得不到正确的答案。

因为他们自己都不知道要什么。

你所需要考虑的是：

如果我是用户，我会想要什么。

这就是所谓的推已及人。

而我需要什么呢？，

我需要一个很酷的产品，

如果仅仅是一个拿东西送东西的产品，

那就不用做了。

那绝对是一个非常非常低频的事情。

至于什么是很酷的产品，用户是不知道的。

我们只能从当下的潮流趋势去分析。

比如说，直播这件事，

如果不去思考背后的原因，

那最终做出来的东西一定是东施效颦。

我们时刻要问自己：

能飞是因为有羽毛吗？

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